De problemen in de retail zijn niet alleen de problemen van winkels. Natuurlijk er is recessie, de sterk groeiende omzetten via internet en een verandering in het koopgedrag doordat klanten, door internet, beter geïnformeerd zijn dan ooit. Dit leidt tot een verschuiving van omzetten van fysieke winkels naar internetaanbieders, maar ook tot een erosie van marges. Deze factoren zetten de rentabiliteit van winkels onder druk. Maar om nu alleen de schuld te geven aan internet, het weer of aan het andere koopgedrag is toch te eenvoudig. Want klopt de samenwerking in het retailkanaal nog wel? Klopt het financieringsmodel nog wel? Problemen moeten bij de basis worden opgelost!
De oude structuur; winkels betalen alles
Winkels blijven belangrijk voor de sociale cohesie in plaatsen. De supermarkt is een “favourite meeting” place. Een sociaal ontmoetingspunt voor lokale bewoners. Dit is één van de oorzaken dat de verkopen van levensmiddelen via internet nog beperkt blijven. Maar vooral de non-foodwinkels, de niet dagelijkse boodschappen, leiden tot een positieve winkelervaring en ook een plezierig tijdverdrijf. Vele initiatieven zijn al ontplooid om juist emotie winkelen te stimuleren, daar wil ik nu niet op ingaan. Maar door het andere koopgedrag van klanten is ook de economische basis van winkels veranderd. De kostenstructuur van internetaanbieders is wezenlijk anders dan de kostenstructuur van winkels, waardoor er een andere basis ontstaat voor de prijsvorming, misschien is er wel sprake van een “non-level playingfield!”
Financieringsproblemen
Een voorbeeld hiervan is de financiering van de voorraden. Winkels moeten vaak lang van te voren inkopen (zoals mode of juweliers), bij een dynamische markt is de voorspelbaarheid van de toekomstige vraag erg lastig. De aankopen moeten wel snel, soms zelfs vooruit, betaald worden. Wie is nu verantwoordelijk voor de investering in de voorraad? Eenzelfde probleem doet zich voor als de artikelen minder snel verkocht worden, ook hierdoor ontstaat een financieringsprobleem. Een voorbeeld zal dit duidelijk maken.
Normaal is er sprake van een 20-80 regel. 20% van de voorraden zijn artikelen die makkelijk en snel verkocht worden, terwijl 80% van de artikelen een lagere omzetsnelheid hebben. Als de winkelier de voorraad moet inkopen zal hij rekening houden met de terugverdientijd van de voorraden. De bestsellers, de 20%, zullen verkocht worden in dezelfde termijn als de leveranciers betaald moeten worden. Hierdoor ontstaat cash flow voor de nieuwe aankopen. De andere voorraden (de 80%) moeten op een andere wijze worden gefinancierd, met eigen vermogen of met leningen.
Door de ontwikkelingen van de laatste jaren echter daalt de omzetsnelheid van de 20% bestsellers. Als dit langzaam gebeurt kan hierop worden ingespeeld, als dit echter snel gebeurt of als de winkeliers te optimistisch blijft over een herstel van de omzet (einde recessie is in zicht, internet is ook maar een hype e.d.) ontstaat er een financieringsprobleem. Er wordt bijvoorbeeld maar 15% verkocht binnen de betaalperiode van het leverancierskrediet. De andere 5% moet gefinancierd worden. Als de reserves al gebruikt zijn en als banken niet mee kunnen of willen financieren ontstaat er een probleem. Dit zie ik regelmatig gebeuren in de retail. Het is niet de afgenomen omzet op zich, maar het financieringsprobleem wat funest is voor winkeliers. De recente problemen bij Siebel en Polare zijn hier voorbeelden van. Het financieringstekort kan niet meer opgevuld worden met eigen vermogen of met extra vreemd vermogen. Het oude model komt onder drukt te staan.
Onderhandelen of samenwerken?
Een nieuwe benadering van dit probleem is de hybride benadering, waarbij winkeliers in samenwerking met leveranciers een samenwerking voorstaan. In de winkel de snellopende artikelen met een omzetsnelheid gelijk aan het leverancierskrediet. Voor andere artikelen ondersteuning met internet en afwijkende financieringsmodellen of consignatie en tenslotte voor de echte “slow movers” of accessoires een internet propositie samen met leveranciers. Chris Anderson, voorvechter van het denken in longtail/shorttail concepten, is hier een groot voorstander van. Dit is meteen de blueprint voor een economische basis van winkels in de toekomst, in het hybride tijdperk.
Maar er is ook onzekerheid bij leveranciers. Doordat de betaling voor de geleverde voorraden op zich laten wachten en doordat ze betrokken raken bij faillissementen van winkels groeit de onzekerheid. Er worden dan steeds vaker kortere betalingsperioden gehanteerd tot contante betaling bij aflevering aan toe. Hier ontstaat een “catch 22” situatie. Winkeliers hebben problemen met de cashflow en moeten ook eerder betalen voor de voorraad, maar zonder voorraad ook geen cashflow.
Speelt dit dan niet bij internetaanbieders? Soms wel, vaak niet. Door afspraken te maken met leveranciers of distributeurs hoeven de artikelen vaak afgerekend te worden nadat de bestelling geplaatst is. De internetaanbieder krijgt direct betaald van de klant en rekent achteraf af met de distributeur of fabrikant. Zeker als er een nauwe relatie is tussen distributeur of fabrikant kan de internetaanbieder profiteren van een leverancierskrediet door de betaling achteraf en van de cashflow van verkopen door de directe betaling van klanten. Een droom situatie natuurlijk voor de fysieke winkel.
De spanningen tussen leveranciers en winkels over voorraden komen zowel bij grote als kleine winkels voor. In het verleden heeft Albert Heijn diverse gevechten geleverd met leveranciers over de inkoopprijs. Coca Cola en Peijnenburg hebben al eens de levering gestopt. Maar ook in de non-food komt dit voor. Winkelketens oefenen hun macht uit naar leveranciers, waardoor er toch een slechte basis ontstaat voor een gezonde samenwerking wat juist nu belangrijk is. Recentelijk kwam de Hema met een soortgelijk bericht negatief in het nieuws.
19/03/2014
HEMA VRAAGT VIER PROCENT EXTRA VAN LEVERANCIERS
Hema heeft met terugwerkende kracht vier procent terugbetaling van de omzet van vorig jaar geëist. Het breekt daarvoor eenzijdig het contract van zijn vijftig grootste leveranciers open. Ook dit jaar zal Hema minder gaan betalen voor geleverde producten.
1 op 5 leveranciers moet weg
Op een ‘suppliersdag’, waarop alle leveranciers bij elkaar komen, kreeg het publiek te horen dat Hema af wil van ongeveer twintig procent van zijn leveranciers en dat het in de toekomst rekeningen pas na 120 dagen zal betalen. De nieuwe voorwaarden zouden al vanaf 1 april 2014 in voege treden.”Een leverancier die vorig jaar voor 2 miljoen euro spullen aan de Hema verkoopt, wordt even gevraagd of hij per direct 80.000 euro terugstort“, zegt Maurice Yocarin van branchevereniging Vivo in De Telegraaf. “Dat is onbehoorlijk. Het is geen normale gang van zaken dat op bestaande afspraken wordt teruggekomen. Dat mag natuurlijk niet. Een contract is een contract. Daar houd je je aan.”
Hema zelf zegt aan de krant dat het steeds in onderhandeling is met zijn leveranciers. “Dit is altijd in individuele gesprekken. Omstandigheden kunnen wijzigen, zodat er tot andere inzichten wordt gekomen. Dit delen wij in individuele gesprekken met de betrokkenen, waarbij leveranciers keuzevrijheid hebben om te leveren.””Er is geen sprake van eenzijdige activiteiten in deze. In iedere zakelijke relatie zijn discussies en zitten partijen niet per definitie altijd op een lijn. Soms passen we condities aan ten gunste van leveranciers; soms ten nadele. Dit is een situatie tussen ons en de leveranciers. Daar doen wij verder geen uitspraken over”, klinkt het nog.
Uit noodzaak
Wie tussen de lijnen leest, begrijpt dat leveranciers van Hema de keuze krijgen om akkoord te gaan met de nieuwe voorwaarden of er voor kunnen kiezen om het contract met Hema stop te zetten. Hema eist tussen drie en vijf procent korting van zijn leveranciers. Wie niet akkoord gaat, ziet zijn contract verbroken.Hema komt met de nieuwe voorwaarden omdat de omzet in Nederland, de grootste markt voor de winkelketen, achteruit gaat. Het is ook niet de eerste keer dat dit gebeurt: zes jaar geleden eiste Hema met een marketingbijdrage van vijf procent, die bij de leveranciers werd ingehouden. Die zal nu trouwens maandelijks ingehouden worden, in plaats van elk kwartaal, zoals voorheen.
Huisvestingskosten
Naast voorraad en inkoopkosten zijn huisvestingskosten van grootbelang voor winkels en eigenlijk niet of in mindere mate van belang voor de internetaanbieder. Het is daarom logisch dat de huisvestingskosten hoger zijn bij winkels dan voor de magazijnen van internetaanbieders. A1 lokaties met veel publiek zijn aantrekkelijk, maar kostbaar. De beschikbare m2 ruimte wordt zoveel mogelijk gebruikt als winkeloppervlakte, de voorraad van winkels ligt meteen in de winkel (“als het er niet ligt hebben wij het niet meer”). Hierdoor kan effectief gebruik gemaakt worden van de winkelruimte, maar ook is er dan minder m2 nodig om de winkel draaiende te houden. Maar als de economische basis onder druk komt te staan is het begrijpelijk dat ook naar huisvestingskosten wordt gekeken. Een goedkoper pand is vaak een pand op een mindere locatie. De roep om huurverlaging is dan ook begrijpelijk. Maar dat hoeft niet de oplossing te zijn. Als de belanghebbenden niet als zelfstandige entiteiten het eigen belang vooropstellen, maar bereid om te praten over het gezamenlijke belang kunnen er ook andere modellen worden afgesproken. Het gaat de winkelier om een gezonde economische basis, het gaat de vastgoedeigenaar om een reëel rendement op zijn investering. Vanuit deze twee uitgangspunten moeten creatieve oplossingen te bedenken zijn. Een paar voorbeelden:
Vastgoed eigenaren werken samen met winkeliers om bezoekers te trekken. Ze betalen mee aan gezamenlijke activiteiten, ze investeringen in technologie om klanten te trekken en te binden zoals nieuwe licht- en geluidsfaciliteiten, WiFi en andere technologische toepassingen. Vastgoed eigenaren zijn bereid om een deel van de huurprijs te flexibiliseren door bijvoorbeeld omzetgerelateerde huur. Deze ontwikkelingen worden nu bijvoorbeeld al in enkele gevallen toegepast door Corio, Vastned en Multi. Ook is het mogelijk om de winkelruimte te koppelen aan separate opslagruimte in de nabijheid, zodat er minder winkeloppervlakte nodig is, maar artikelen wel snel geleverd kunnen worden (binnen een 10 tal minuten of zo) (de city-hub). Dit gebeurt o.a. ook bij Burberry op de Regentstreet in London. Ongetwijfeld zijn er in gezamenlijk overleg nog meer mogelijkheden, maar dan moet er wel overlegd worden, in goed vertrouwen en doelgericht: winkels rendabel maken of houden.
Personeelskosten
Een andere kostenpost waar creatief mee omgegaan moet worden zijn personeelskosten. Het snijden in personeelskosten door minder personeel aan te nemen en goedkoper personeel in dienst te nemen is slecht een korte termijn oplossing. Dit biedt geen meerwaarde voor klanten, die al snel de winkels zullen mijden. Het is vreemd dat er wel gesproken wordt over verruiming van openingstijden, maar nooit over beperking van openingstijden. Natuurlijk, klanten willen graag winkelen op andere momenten dan vroeger, op zaterdagavond en zondag bijvoorbeeld, maar er zijn ook heel veel momenten waar er geen winkelend publiek te bespeuren is. Winkels kunnen dan best dicht. Denk aan maandagen, ochtenden of de ouderwetse koopavond. Verruiming van winkeltijden is eigenlijk een verschuiving van openingstijden. Maak dan een economische afweging tussen kosten en opbrengsten en maak dan pas een personeelsplanning. Misschien is ook het Amerikaanse model nog niet zo gek om personeel verantwoordelijk te maken voor zijn eigen winkel in de winkel, een soort “shop in shop”. Stimuleer en beloon ondernemerschap. Zoals er nu geageerd wordt door winkeliers tegen de hoge en vaste huurprijzen en er een roep is om flexibilisering van de kosten, kan dit natuurlijk ook op loonkosten van toepassing zijn. Dergelijke succesvolle modellen vanuit het buitenland dragen ook bij tot verandering en vernieuwing.
Conclusie
Zonder dieper op de (financiële) materie in te gaan is het essentieel dat structuren worden aangepast aan het nieuwe koopgedrag van klanten. Samenwerking en belangendeling met leveranciers, vastgoed en personeel is essentieel om een nieuwe economische structuur vorm te geven en daardoor de toekomst van winkels veilig te stellen. Niet zo veel winkels als nu, misschien met een andere identiteit of functie, maar wel binnen een hybride structuur die klanten aanspreekt. Winkelen blijft leuk en draagt bij aan sociale cohesie, internet en technologie helpen daarbij.
Door de uitvinding van het buskruit verloor de pijl en boog zijn positie als belangrijkste wapen. Dit ging fasegewijs. Eerst was buskruit alleen een middel om iets op te blazen, zoals een verdedigingsmuur. Later kwamen er andere wapens, waarbij middelen werden gebruikt zoals kogels om deze snel af te vuren. Log en kostbaar en erg afhankelijk van de lokale omstandigheden (zoals de grond en het weer). Daarna kwam het handwapen en tenslotte kwamen er allerlei geïntegreerde toepassingen en ook vriendelijke toepassingen zoals bij het vuurwerk.
Winkels zitten nog vast in oude structuren, die eens succesvol waren. Internetaanbieders hebben verdedigingsmuren al opgeblazen en zijn al begonnen met kogels om deze af te vuren (mobiele communicatie, Location based services) maar de ontwikkelingen gaan snel. Geïntegreerde toepassing zoals navigatiesystemen en augmented reality beginnen aardig ingeburgerd te raken. De pijl en boog van de winkelier werkt niet meer, het buskruit is uitgevonden, het wachten is op de winkels die dit omarmen in geïntegreerde toepassingen en klantvriendelijke toepassingen (gelukkig zijn er al steeds meer). Anders zullen winkels gewoon een leuke hobby worden voor erbij, zoals boogschutters de pijl en boog ook als hobby ter hand nemen.
23 maart 2014
Prof Dr Cor Molenaar
